对于医药行业营销而言，又是一年岁末季，又到一年计划时，正所谓“年年计划，年年划，就是开会需要它”：绝大多数企业的年度营销计划与年度的营销达成大相径庭，是何原因？

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目标设定不科学

科学的营销目标是按照计划逐月逐季完成的。不管是严重超额完成或者是差距过大没有完成任务，都说明营销目标的设定不科学。

营销目标设定本身就是一种假设，其设定以大胆假设为前提没毛病，毛病在于营销目标基于的假设条件都没有办法成立，因而营销目标与实际达成必然相去甚远。

通常情况下，营销目标设定的不科学原因主要集中在如下四个方面：

第一，过度强调人的主观能动性。人是生产力里最活跃的因素，适当放大人的主观能动性是可以的，但是配套的激活人的能动性的东西是什么？不管是自建的销售队伍，还是代理商，如果没有，假设不成立！

第二，盲目相信行业的平均水平。先姑且不谈行业平均水平数据的水分，单单是不同企业在不同发展阶段的企业在营销发展速度上是大不相同的，一点借鉴意义都没有，如果忽视自身情况，营销计划设定的依据便已出错。

第三，忽视市场成长的基本周期。同样归属于一个企业的市场，有的在导入期，有的在成长期，有的已经成熟，至于是什么阶段与开发了多久没有关系，而是要看基于客户的实际销量，自以为是的认为全国市场瞬间进入成熟期，营销计划怎么能不错？

第四，乐观预期新产品带动作用。很多企业都会在年末岁首之际推出所谓重磅产品，并想当然的以为其顺利沿着现有渠道迅速开花，事实上，不断成熟的市场，任何产品的成长都需要一个过程，如果没有科学的预设新产品的成长周期，一开始营销计划已经注定实现不了。

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达成路径不清晰

假设目标设定靠谱了，接下来就是通往目标的主要道路是什么的问题。打个比方从南京到北京主要的道路有三条：空中、铁路、陆路和水路。毫无疑问空中最快但是最贵；高铁快、但贵，绿皮车便宜但慢；陆路私家车自由、大巴车不自由，安全系数低；水路最经济但慢。

对于药企营销而言，大路只有三种：产品、市场、客户，而且是你必选的。以产品为主不仅需要你的产品具有竞争力而且武装到牙齿了；以市场为主必须要把市场研究到极致——你的优势在哪里，你的劣势在哪里，竞争者什么情况，应该如何出招；以客户为主，你就要建立起以客户为中心的前后台体系，客户的基础档案、客户的销售档案以及客户的动态和点燃客户的导火线在哪里。

不排除有人说，我先坐飞机到石家庄，然后再坐火车等情况，对于药企而言就是产品+市场+客户，也就是我们常常挂在嘴边的“营销模式”。

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实现策略不匹配

当目标和路径问题解决之后，就是从现状到目标的实现策略问题。继续沿用从南京到北京交通方式大致有八种：坐飞机、开私家车、坐高铁、坐绿皮火车、坐大巴、搭顺风车、骑自行车、步行，你选哪一种？选哪一种主要看企业的现状，哪种适合自己就选那种。但问题是几乎所有的企业都想坐飞机，因为快。但是忽略了买机票的钱从哪里来？

对于药企而言，认清自身的现状很关键。正在导入期的企业，需要全面打造产品和围绕客户做文章，若非要套用别人的所谓模式升级营销，找死；若企业正处于成长期，却非要学习成熟企业的套路改造体系，作死；若已经沦为衰退期的产品了，仍要以成熟产品自居，采取高举高打的策略，折腾死。

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策略执行不落地

目标科学、路径分明、策略配套，只是做完了年度营销计划1%，剩下的99%都在执行上。

继续沿用从南京到北京的交通说话，比如你选了私家车前往，设定的标准是100公里/小时，但是你非要50公里/小时或者是150公里/每小时，前者无法按照预定时间到达，后者可能在路上已经被处罚。

对于药企而言，我们必须按照设定的业务体系和管理体系，按照国家法律要求的前提下，最大限度的发挥自身的能动性去实现目标。按照目标设定的进度和节奏，在规定时间完成规定动作，顺利的完成目标。

结束语<<<

目标科学、路径分明、策略匹配、执行到位，就是最理想的年度营销计划制定的模板，只有以上四个要素同时存在，年度营销计划才能够顺利的实现。绝大多数企业都有自己的战略规划，毫无疑问，年度营销计划承载着企业整体战略推进的使命，我们既不能“小车不倒只管推”的磨洋工，也不能“一蹴而就”的大跃进。

（来源：医药经济报）