在医保支付制度改革下，医院的持续合并浪潮不可避免，不仅将出现在民营医疗，公立医院也将出现这一趋势。随着市场大规模合并，医院集团将大量涌现，从而带动医院全链条拓宽，进而大幅提高区域市场的集中度。

精细管理工具频出

    在医保精细化管理能力提升之后，各类工具逐步推出，各有侧重。

    第一，受到新技术持续推出的挑战，支付方对药耗产品价格的改革不断推陈出新。随着大量高价药纳入医保，药价谈判成为另一个主要政策工具，药价谈判主要通过药物经济学测算以及未来用量预测来确定价格。由于预测准确性并不高，通常会在第二年根据实际用量进行价格再次调整。

    第二，DRG推出后，政策并不会出现反复，但会持续对DRG支付制度执行中出现的问题进行调整，比如降低重症的入组率、提高对医院质量的考核能力、强化对出院后护理的扶持等。

    第三，医保持续对筹资和支付进行改革，这体现在医保统筹层次的不断上抬，单一管理机构不断扩大。随着医保对医疗服务的压力增大，医院主要通过扩大规模来应对，这反向推动了医保的整合。无论是德国的不断合并疾病基金，还是日本对各类国民健康保险管理机构的整合，或者是我国将统筹区从县提升到地级市，这些都证明医保只有将实际管理机构做大才能应对医院的整合。医保整合之后，在一个区域或者一个疾病基金覆盖的群体之上进行采购的谈判能力得到了强化。

他国也曾面临困境

    在医保压低药耗价格和实施DRG之后，医院面临营收和利润双降的困境，大量医院将出现亏损。从日本的经验来看，在2012年加速推进药价改革后，日本医院大面积亏损，亏损医院占比超出50%，而公立医院亏损数量占比超出60%。而且，机构的平均亏损幅度持续上升，利润率从2011年的-0.93%变为2021年的-6.87%。从机构的平均利润看，所有类型医院的机构利润都是亏损的，只有经营能力较强且成本控制较好的医院才是盈利的。

    虽然医疗服务市场的增长正在大幅趋缓，但这一市场并非毫无机会，而是伴随内部结构调整之后，部分板块仍能获得持续快速的增长。但是，对发展战略的选择及管理精细化是能否取得成功的关键，原先靠药耗就能获得高额盈利的时代不复存在。

集团浪潮势不可挡

    从日本来看，其医院集团的发展模式与美国和西欧有很大不同。欧美的医院集团在早期发展过程中更偏向专业化，大而全虽然看上去可以通吃，但由此带来的管理和成本压力较大，损害了医院的盈利能力。虽然大部分欧美医院也是非营利性的，但医院要永续发展还是需要盈利，长期亏损是不可持续的。当然，随着支付制度持续改革，欧美的医院集团也开始在院外布局，通过收购院外诊所来提高服务能力，但仍然不会去做全链条，尤其是康复和护理服务仍然是和其他院外机构合作。

    但东亚地区的模式更多是医院全链条通吃。除了要弥补收入下降，医院发展全链条也是留住客户的主要方法。如果从院内到院外的服务都由一家机构提供，病人的流失率会明显降低。由于东亚地区尚缺乏真正的家庭医生和分级诊疗，医院的门诊是最强势的，门诊和住院的转化比大都是固定的，约3%~5%。在单个病例收入下降的大前提下，除了开拓渠道争取病人之外，留住病人也非常关键，不仅可以降低运营费用，还可以提高疗效，为自身树立口碑。

（来源：医药经济报）