第三批国采将至，不少媒体为了抬高阅读量，提出不少耸人听闻的观点，如“化药时代终结”“代理制末日来临”“仿制药彻底消失”等，其逻辑大多站不住脚。笔者认为，在回答代理商发展问题以前，先要简单梳理以下问题：在带量采购（国采、省级带量采购、市级/联盟带量采购）的大形势下，代理商缺少什么？继续在医药行业发展、生存需要什么技能？怎么做？
用“空间”解决痛点
代理商与代理制就像鸡和蛋的关系，很难说清楚先有谁、后有谁？任何事物能够长久存在，都是因为能够解决痛点，同时创造价值或者创造痛点，那么，代理制与代理商的出现解决了什么痛点？
改革开放取得了40年的长足进步与发展，但是医生团队的薪酬体系与整个社会的财富进步有一定差距。既然薪酬体系没有那么多，“带金”就解决了这个痛点。于是，第三批国采推出了集采医保资金结余“激励”，就是用国家“医保激励”彻底取代“临床带金”。
另一方面，我国有这么多药企，不是所有企业都能成为“大咖”。这些企业的地“买了”，厂房建了，药品批了，可就是卖不动货，招人自建队伍？产品跟不上，痛定思痛，还是招商舒坦。于是，代理商成了不二选择，代理商解决了中小药企够不着市场终端的痛点。
1998年前后，大量国企改革，大量外企进入中国，大量学校扩招，大量人员下岗，大量军人转业……这就导致一个问题，大量人员需要就业。因此，无门槛、赚钱多的“药品招商”和“药贩子”如雨后春笋般生长，这是市场自由进化的结果，哪里好赚钱就去哪里，精准定位。
近两年，外卖火了，网络直播也火了，大量外卖小哥哥、直播小姐姐好像“撒豆成兵”，一茬接一茬。当年的医药代理也是一样的逻辑，凭借底价，药品能进医院就能赚上一票，甚至是同城市一般工薪阶层一年的收入。一来二去，队伍越来越庞大，代理商庞大了，再来建厂，解决了大量的就业与再创业痛点。
简而言之，代理商用“空间”解决了各个环节的痛点。
带量采购挤压“空间”
代理商的“武器”有两个，最根本的是“空间”，其次是产品。再牛的产品，招商企业不给一定的空间，就招不到代理商。当然，有空间的不一定是“好产品”，或者就能卖起来。
可能会有朋友反驳：“我们的产品空间挺好，但也不好招商，市场上也卖不好啊。”试问，你们的产品有几个专家站台？一年在市场、学术、课题方面投入多少资金？产品的先进性在哪里？合理用药、科室生态弄懂了吗？这几个问题都回答好了，产品仍然卖不好，原因就只能是队伍和领导太无能了。
事实上，这里提到的“空间”基本与“带金”挂钩，而带量采购是顶层设计，让同样的钱惠及更多患者与百姓，把“空间”顺便给挤压掉，代理商属于被误伤。
因此，代理商的痛点就是“没空间”，而带量采购戳中了这个痛点。
深层信息不对称
专家给代理商的常规建议大多是好好选企业、选差异化产品、合规、做学术，这是术不是道。这些观点并不新鲜，因为十年前媒体就这么说了。笔者认为，代理商缺的是“深层信息对称性”，这不是一个新名词，顾名思义，也很好理解。
虽然，现在各种媒体、公众号信息天天刷屏，但这只是解决了基础信息对称，而非深层信息对称。综合起来，这种信息不对称性体现在以下几点：
1.深度品线的中期更迭信息不对称。短期的信息，大部分人都知道，长期的信息，企业还没研究明白，更别说代理商了，大家基本都不知道10年后会是什么样，除了“创新”似乎没有别的好说，尴尬而又没有营养。
中期信息就是产品更迭，这种更迭来自国采及带量采购消灭“品线仿制”，而未来同品线的产品尚不明确。怎么解决这个问题？找有高度的研发公司、生产企业的高人切磋，掌握一手信息，提前布局。
2.知道机会但没有深度大数据。短期内，化药仿制利空，中药产品利好，独家（医保、基药）产品大利好的明确方向下，代理商没有大数据。
这种大数据的支持+企业选择+地方政策倾向就是机会落地点，但是代理商要有非常庞大的数据来源，要有很高的数据处理和辨别能力，才能从中筛选出合适的产品、合适的企业布局短中期的产品。
520基药的坑导致685基药代理情绪瞬间“哑火”，代理商也是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，并且代理商也是“精英群体”，不能总是在一个地方跌倒爬不起来。专科产品的布局也存在这个问题，不懂的同时又没有数据。
怎么解决这个问题？问有大数据库的朋友拿数据，找会分析的人帮忙分析。当然，代理商要舍得“出血”，优质资源都是有价值和价格的，这些事基本上花钱就可以办到。
解决上下游痛点
当前，渠道上游存在三大痛点，即合规、中期优质存量、新增开拓慢。合规一笔带过；中期优质存量需要企业设计与代理商机会发现；新增开拓（国采属性的药品不碰或少碰）需要有实力、有眼光、有魄力，并且有学术队伍配置。国采属性的仿制药，能干一天算一天，不要投入过多资源。
而在下游，渠道和带量只能解决赚快钱的问题，绝不是产品布局。老的已去，新的未来，就是“带金”的过渡性时机。当然，说明书、指南、公示等工作还是要做的，啥也没有，光是“合理用药”这一关就过不了。最理想的结果是，医生处方你的产品不是靠代理商的关系，而是为了合理用药。
再来看政策，DRGs、医保、合理用药，如果能找到这几个政策的盲点就是市场的机会点。比如DRGs是不是主要针对住院？医保是不是就要谈价？合理用药就要检查处方？那么，有没有国采、医保核查管不着，合理用药过得去的产品？
怎么解决这个问题？与地方医保局领导、医院院长、临床科室主任、药剂科主任、资深护士长、医务科长进行“深度访谈”，不“深度”啥也谈不出来，这叫“解铃还须系铃人”。
缺产品只是表象，就像药企缺产品缺的不是产品，而是缺钱、缺品线布局的人才、缺深度资源对接能力。那些不学无术、只知道怼费用、连产品通用名都不太清楚、产品带量采没费用就玩不了的代理商，就让他们被自然淘汰吧。
转型宜谋而后动
药企不是做慈善的，代理优质资源也需要实力和魄力，至于眼光，大家讨论得比较多的新品、代理条件苛刻的产品都不会太差。
面对国采，很多外企产品失去大量市场，销售代表被裁，这些都是优质资源，代理商赶紧收编。省增品种调出医保目录、带量采购，市场永远是“按下葫芦浮起瓢”，有挑战就有机遇。
大代理商站在代理“食物链”的顶端，只要自己不撤退，一般都是厂家来找你。这些代理商都有学术队伍，如果能主动出击，问题应该不大。
只做几家医院的代理商转什么型？只要这几家医院的关系还在，风起再怎么云涌都不是事，只是少赚一点。小代理商在产品被带量采购之前稍做布局，总能混口饭吃。实在不行，就按规定做学术、做合规。中型代理商最难过，产品抢不到，抢到的也不见得就全是机会。毕竟，存量的可操作产品越来越少。
深度信息对称要舍得花一定资源找高手帮忙布局，理理大数据，谋而后动，不管是接产品、发现产品还是MAH，道理都一样。以前那种闭着眼睛赚差价的活儿越来越难做，未来的模式是，你能解决多大的痛点就能赚多少钱。而痛点来自两个方面，上游企业与下游医生。
（来源：医药经济报）